创建以客户为中心的组织文化

——2011服务创新评选案例: 施耐德

       以客户至上为宗旨，我们整合了公司各个部门为客户提供一站式的服务，这其中包括销售部、售后服务部门、研发中心、工厂、物流中心、技术支持部、产品部、质量部等。以此来提高内部效率从而为客户提供更有效的服务。

       组织协调

       1.创建以客户为中心的组织文化

       以服务为导向的组织结构创新，将客户服务部员工进行职责板块划分，一旦发生紧急突发事件，灵活调配，全员投出响应客户。此外，注重一线销售与分公司人员对服务政策的理解，而内部网站，定期月会等模式，着重强调销售必需的customer ownership，以培养“客户第一”的组织文化。公司同步开辟客户投诉平台并定期进行满意度调查，对于客户反应的不满意的现状采取改正措施，并将措施反馈给客户。

       2.将服务的评估体系纳入到分销商政策

       分销商在整个服务链条中占据了举足轻重的作用，作为施耐德对外的重要窗口，他们的服务意识和服务态度代表了施耐德，之前施耐德在分销商服务职责方面虽在分销商政策中有所规定，但并没有一个系统的评估标准，导致部分分销商在服务方面有所缺失。我们意识到了这一点，因此在制定明年的分销商政策时，将服务的评估体系纳入该政策中，着重强调了分销商在服务方面不可推卸的责任，并制定了量化的评估标准，做到了公正、公平，做到了奖罚分明。

       服务业务创新

       1）国际服务：中国的客户往往会将设备销往国外，为了满足这部分客户对于增值服务的需求，施耐德电气利用其在全球近50个国家或地区的资源，为这些客户提供跨国的增值服务。增值服务其中包括：现有设备的升级改造、技术支持、技术人员的培训等。

       2）定制化服务：OEM的客户由于各自生产的产品特点不同，对于同一设备的要求可能也不尽相同。为满足这部分客户的需求，施耐德电气会为客户提供定制化服务，其中包括，根据客户的实际需求，改进现有设备的设计；根据客户实际需求和设备运行条件，优化现有方案或设计新的方案。

       3) 节能增效服务：由于能源价格日趋上涨，运行成本已成为客户关注的重点之一。施耐德电气通过提供定制式德节能增效方案，为客户降低运行成本。现已有不少工业客户青睐于该项服务。

       2011创新亮点：

       2011在服务业务实施，架构调整及业务建设上进行了优化与优化，本年度客户满意度可达52%。

       1) 服务业务实施：由于加强了对于销售队伍的服务流程的培训，当客户现场出现紧急情况时，销售能配合分销商以最快的速度联系到现场所在区域的服务工程师，描述故障状况，申请现场服务，因此2011年第三季度的一次性解决现场故障的概率上升到了98.2%,极大地推动了客户满意度。

       2) 服务架构调整：客户满意度部门灵活的组织结构使得在处理突发事件时省却了不少繁琐的手续，如在遇到供货不及时或原材料短暂性缺货时，部门员工会配合负责物流事项的同事，与供应链部门合作，寻求最佳解决方案。与此同时，每周定期与市场部和供应链回顾交货情况，一旦出现预计到会出现交货不及时的情况，则会启动紧急预案，优先安排最紧急、最重要的订单，确保客户满意度。在全球元器件缺货的情况下，2011年的至今的准时供货率都保持在98%左右。

       3) 服务业务建设：为了更好的提高客户满意度，客户服务部对于某些全球大客户开辟了绿色服务通道，省却了不少中间环节。比如对于生产一家全球安全防爆玻璃窗贴膜的客户，为了配合该客户对于质量的严格管理，客户服务部为其开辟了“先更换产品，一周内出检测报告”的服务绿色通道，并定期安排技术中心的专家前往该客户处和客户做技术支持培训、交流。